DECIDEURS ET DECISIONS

Commençons par nous poser la question-clé : qu’est-ce qu’une décision, au juste? 

En fait, il n’y a pas de réponses très satisfaisantes. Lorsqu’on cherche dans les dictionnaires, on trouve des explications amusantes, du style : « Décision : vient du latin decidere, qui veut dire décider ». Au mot décider, on trouve l’explication suivante : « prendre des décisions »… En caricaturant un peu.

Pour schématiser, on pourrait dire que la décision, c’est le fait d’orienter le déroulement d’une action. C’est une prise de recul par rapport à la situation identifiée, dans le temps imparti. Evidemment, on pourrait dire que le fait de ne rien changer à l’action en cours est déjà une décision.

Exemples : j’ai décidé de ne pas changer de job, je maintiens ma décision de réorganiser le réseau commercial, je confirme l’achat d’un nouveau système informatique pour l’année prochaine, etc.

Qu’on le veuille ou non, la décision est presque toujours un acte stratégique, car il est rare qu’elle n’engage pas directement ou indirectement l’avenir dans une direction supposée voulue (l’objectif) par soi-même, ou interprétée par les tiers comme étant voulue. Il est donc vital de la considérer comme telle et d’en optimiser l’utilisation. Sinon un autre risque de le faire à votre place, et vous perdrez le contrôle de la situation !

La décision se situe donc au carrefour de l’analyse rationnelle et des enjeux humains, et là réside tout son intérêt, toute sa difficulté.

On parle souvent de la décision comme mode de résolution de problème (cf. le livre « Organization Theory and Design », mentionné dans la bibliographie à la fin de ce livre ), mais il est plus positif de la considérer comme une opportunité à saisir :

- opportunité d’élargir le champ de l’étude en cours,

• opportunité de rassembler les idées, connaissances, imaginations et expériences

disponibles,

• opportunité de souder une équipe autour de la décision à prendre et à appliquer, par la coopération qu’elle suscite parmi tous les individus concernés.

La difficulté consiste précisément à mettre en place les éléments de dialogue, de confiance, de communication et de partage de l’information qui permettront d’optimiser chacune des décisions étudiées.

Mais, indépendamment des aspects techniques et des réflexions stratégiques, les décisions représentent la principale manifestation des rapports de force existants:

• Externes : avec les administrations (environnement, sociales, fiscale, juridique), les fournisseurs, les clients, les agences locales, régionales, nationales

• Internes : entre les niveaux hiérarchiques ou horizontalement entre collègues, dans les problèmes de mutation, de rétrogradage, de licenciement…

La partie la plus noble de la décision, c’est la réduction de l’ambiguïté. L’ambiguïté sur la situation étudiée, sur les choix à effectuer, sur le rôle et les motivations des personnes qui évoluent autour de soi dans l’étude d’une décision.

L'avenir de l'entreprise va donc évoluer au gré des décisions prises, dont les fondements sont souvent mal identifiés, mal partagés et mal compris par l’ensemble de l’équipe. Pour schématiser, on peut dire que la décision représente l’intervention humaine qui permet de passer d’un équilibre à un autre, en gardant présent à l’esprit qu’il n’existe pas de réelle logique entre les causes et les effets d’une décision.

Mais, qu’est-ce qu’une bonne décision ?

Est-ce un bon résultat quel que soit le choix, ou un bon choix quel que soit le résultat ?

Quant au décideur, il doit posséder une capacité de travail qui s’appuie sur sa réceptivité, son imagination et son mode de communication, ainsi qu’une capacité à faire agir les autres selon ses propres vues. Une décision nécessite toujours de sa part un engagement émotionnel qui permet de concrétiser son esprit de décision.

Il doit avoir le courage de prendre le risque de ruptures, de réactions violentes, d’opposition sous-terraine, de torpillage, de manipulation… Car, dans les entreprises, on se bat pour une décision : les gens essayent de faire passer leurs choix en utilisant des stratagèmes non prouvables, en cherchant des zones d’ambigüité (en toute légalité), en créant des écrans de fumée, en collectant des éléments extérieurs qui confortent leur position. Si le décideur ne réagit pas, ou n’a aucune preuve à leur opposer, ils peuvent gagner…

Quoi qu’il en soit, la volonté de prendre une décision reste la seule façon de forcer l’étude de situations ou de contextes difficiles. En cela, « se décider » représente la grande qualité du décideur, face à la tentation de « se désister ».